Le plan de développement de la compagnie de danse Les Sortilèges danses du Monde a été réalisé grâce à une subvention du Conseil des arts et des lettres du Québec (« CALQ »).

Nous avons pu compter, dans le cadre de la préparation de ce document, sur la collaboration du président de la compagnie de danse Les Sortilèges, M. Jean-Yves Duthel, du directeur artistique, M. Jocelyn Parent, ainsi que de Mme Mireille Martin, chargée de programmes en danse et M. Stéphan La Roche, directeur, Direction de la musique et de la danse, tous deux du CALQ.

Ce plan ne déroge pas à la mission des Sortilèges et avance des propositions qui s’inscrivent dans une continuité historique. Mais il tient compte de commentaires et bilans qui portent sur la gestion de l’organisme, la façon dont celui-ci s’est acquitté de sa mission et sur l’accueil des publics.

Il établit et évalue divers scénarios de développement, propose une stratégie et détermine les conditions de succès en termes, non seulement de niveau de financement, mais de ressources humaines.

Le Plan fait une série de recommandations à l’intention du CALQ et des administrateurs des Sortilèges.

Points saillants du plan de développement 2009

Pour la préservation du patrimoine vivant, Plan de développement et de développement des Sortilèges, 136 pages, Dominique de Pasquale, février 2009.

1.         Les Sortilèges : dans une catégorie à part

En termes de niveaux d’auditoires atteints par le passé, les Sortilèges se situent dans une catégorie à part aux côtés des grandes compagnies (même si le soutien public n’est pas à même hauteur).

Les organismes québécois de danse donnent en moyenne 23 représentations chacun à environ 6 900 spectateurs totaux par organisme. Les compagnies plus importantes font environ 50 spectacles par année. Les troupes de danse québécoises rejoignent au total 222 234 spectateurs.

Les Sortilèges rejoignaient environ 20 000 spectateurs dans une année moyenne. Si elle s’était terminée – et en dépit d’une situation particulièrement défavorable –, la saison 2007-2008 aurait permis de rejoindre environ 25 000 spectateurs avec près de 150 000 $ de revenus de spectacle.

Mais lors d’une saison exceptionnelle comme la saison 2006-2007, les Sortilèges ont donné 133 spectacles et rejoint 40 000 personnes dans les salles de spectacles et quelque 6000 jeunes dans les écoles.

2.         Sauver un héritage transmis par les « gens du pays »

Nous serions, à juste titre, alertés par la perte de l’une de nos grandes compagnies de danse.  Il n’y a qu’une seule institution patrimoniale de la nature des Sortilèges au Québec, une seule troupe professionnelle vouée à la mise en valeur du patrimoine immatériel et à la tradition folklorique et dansée.

C’est d’abord par la littérature orale et par le folklore que « les gens du pays » se sont transmis ? et ont fait parvenir jusqu’à nous ? une large part de nos traditions.

La préservation et la mise en valeur de tout un pan de notre patrimoine (fait de gestes et paroles, de musiques et de danses, de costumes) dépend en partie du sort que l’on réserve aux Sortilèges.

3.         Sauver un musée vivant

Véritable « musée vivant », les Sortilèges ont toujours conservé et actualisé un éventail de danses traditionnelles et de traditions, de costumes hérités des Français ou inspirés des Amérindiens, apprises des Anglais, des Écossais, depuis les carole, ronde, branle ou cotillon et contredanse jusqu’à la gigue en passant par le « longway », la quadrille jusqu’aux traditions des nouveaux arrivants issus de l’immigration massive depuis le début du XXe siècle.

À un moment où la nécessité d’adopter des politiques de préservation et de mise en valeur du patrimoine immatériel s’impose dans des pays de plus en plus nombreux et au sein d’instances internationales comme l’UNESCO, et dans le contexte du Québec où la préservation du patrimoine culturel exige des efforts soutenus, la mission et le discours des Sortilèges apparaissent ainsi comme particulièrement actuels.

4.         Avons-nous les moyens?

La véritable question est ici de décider collectivement si nous croyons que le Québec doit investir dans la préservation et la mise en valeur du patrimoine culturel immatériel en préservant d’abord une institution qui a elle-même une valeur patrimoniale.

Si on répond positivement, il faut prévoir un appui significatif. Il faut aussi s’assurer d’engagements à long terme.

5.         Refonder les Sortilèges

Les administrateurs actuels se considèrent comme les héritiers d’une institution unique.

Le scénario retenu s’inscrit donc à la fois dans la continuité d’une longue histoire et amorce des virages pour porter à un plus haut niveau l’organisme dont :

• la distinction entre les productions axées sur la transmission et celles qui permettront une part de réinterprétation;
• la mise en œuvre d’une politique d’ouverture aux milieux du folklore et de la culture en vue du développement d’approches communes;
• le développement d’une fondation apte à recueillir des sommes importantes.

Les Sortilèges entendent donc retrouver non seulement leur place unique dans le monde de la culture au Québec, mais se repositionner sur des bases plus solides avec des instances renforcées et en misant sur une large mobilisation de forces vives issues des milieux culturels, du folklore, des institutions, des affaires.

6.      Vers une responsabilité accrue pour les Sortilèges dans la préservation et la mise en valeur du patrimoine immatériel

Le scénario recommandé pour le développement prévoit de reconnaître la valeur patrimoniale des Sortilèges, de leur permettre de retrouver leur niveau exceptionnel d’activités et de les appuyer pour qu’ils assument, en synergie avec le milieu, une responsabilité accrue dans la mise en valeur et la préservation du patrimoine immatériel via leurs activités et les projets menés conjointement avec d’autres organisations.

Les Sortilèges se doteraient alors d’une structure qui correspondrait à leurs divers champs d’intervention dont : un conseil d’administration et une direction générale en mesure d’assumer un mandat beaucoup plus large et de superviser la gestion de plusieurs organisations; une Fondation de haut niveau pour soutenir le financement des diverses activités; un Institut du patrimoine culturel immatériel, organisme regroupant des personnes issues des milieux du folklore, de la danse, de la culture en général mais aussi d’institutions et du monde des affaires, des anciens membres de la troupe et du conseil d’administration; des organismes spécifiques qui seront mis éventuellement sur pied pour une école et un camp d’été.